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          湖南电瓷电器厂三年三大步 绝地求发展
          来源:湖南电瓷电器厂    日期:2014-08-18        访问次数:        字号:[    ]

            笔者按:

              湖南电力电瓷电器厂(简称“湖南三电”)从2011年9月29日加入中国能建,当年亏损7000多万元,至今年6月,三年减亏扭亏6000多万元,今年有望实现控亏1000万元目标。从“亏损7000多万元”到“减亏6000多万元”,两个数据分别代表了湖南三电的昨天和今天。湖南三电取得的成绩、发生的变化引人关注、让人振奋,足以引发人们深刻的思考……

            “湖南三电”在加入中国能建之初,该厂在市场开拓、成本控制、质量管理等方面与其他企业相比有不小的差距。“唯有从开拓市场,加强管理,提高产品质量等方面入手,把成本降下来,把各种消耗指标降下来,才能把企业经济效益搞上去。”该厂领导班子在确立扭亏思路的同时,从抓市场、降成本、保质量等方面开展了一场减亏扭亏攻坚战。

          抓市场让“开源”之门“活”起来

            2012年是该厂脱离国家电网,进入中国能建转折之年、起步之年。失落、无奈、迷惑等“五味杂陈”在每一个员工心中翻腾。我们怎么办?湖南三电怎么办?厂领导班子认真思考企业的发展:企业要从营销理念、营销队伍、营销手段、激励机制等方面找原因。只有把市场之门打开了,把营销的政策用活了,才能激发人的潜能,企业才能彻底摆脱亏损。

            在2012年企业“两会”上,厂领导班子庄严承诺:三年不添置小车,三年不开工基建项目!在市场开拓上走出了三步棋:

            一是引入竞争机制,将一批敢于拼搏、乐于奉献的年轻员工充实到营销一线,淘汰一批工作不在状态的销售人员。二是进一步完善营销管理方案,加强营销管理,强化营销人员业绩考核。三是集中力量拓展三个市场:以北京、广州两个办事处为前沿阵地,巩固南网、国网和电源市场;以“一家人一家亲”为纽带,加强工作对接,倾力挖掘集团公司内部潜在市场;以参展、电子商务等方式精心呵护和培育国际市场,确保不漏掉一个项目。

            这一年,厂领导带队走南闯北跑市场,加强了与集团公司各兄弟单位之间的工作交流和市场对接,努力寻找设计施工总承包项目中相关业务,海外市场、用户工程及集团内部市场有了新的突破:2014年“两网”市场进一步巩固,继在国网第一批集中招标中标1700余万元之后,4月底相继在国网第二批、南网第一批集中招标中,分别中标4365万元和1365万元,6月底国网第三批中标1133万元,居同行业前茅,签约合同款连年按50%速度递增;在国际市场方面,相继与巴基斯坦、印尼、厄瓜多尔等国签约直接出口300多万元,与集团内单位之间的业务往来取得了明显进展。近期中标了华北院白俄罗斯总承包项目产品购销合同达700多万元,为企业减亏扭亏奠定了基础。

          抓成本把“节流”之阀“紧”起来

            这些年,企业的财务状况吃紧,购买原材料的钱都没有。一方面企业担心市场,担心无米下锅;另一方面又面临7000多万元历史欠账以及3000多万元的库存积压,企业随时都有可能资金链断裂。面对这些情况,该厂领导深入广大员工之中,或会议或座谈,听取各方意见,向员工交“家底”,向员工寻计谋,大家在充分理解企业压力的同时,心拉近了,同甘共苦的意识增强了。一场“降应收、压库存”攻坚战就此打响。

            一是制定了“‘降应收、压库存’实施方案”,力争在1—2年内将历史欠账逐步消化掉。同时,每年制定《减亏扭亏工作方案》,确定减亏目标,并将指标分解到部室和个人,建立考核、通报机制,严格奖罚兑现。自2012年起,该厂连年同比减亏1900多万元。

            二是激发全员成本意识,积极参与降本增效工作。在降本增效方面,采取‘倒逼’机制,全厂中层干部实行“一年一聘”制,在这一年,你不交成绩,明年就交“位子”。很显然,这种“倒逼”机制让人如坐针毡,催人奋进。在该厂,从办公楼到分厂,从分厂到市场,不管是工作日还是节假日,不管是白天还是晚上都能看到干部员工忙碌的身影,大家都在为目标任务的完成夜以继日,不甘人后。

            三是团结依靠员工解难题。2013年,该厂先后收到了“LVQB-500千伏包装铁卡及运输改进、LVB系列产品直线包扎绝缘纸利用、倒立式干燥罐底油再利用等方面改造的“金点子”上百条,其中都在付诸实施,产生了积极效用。

            这么多创新项目的“点子”从何而来?笔者好奇地问道。

            “大部分来自员工的合理化建议。”该厂总工程师李朝晖说。

            翻开该厂合理化建议统计台账,分明就是全厂员工智慧的集中展示:近三年来共提交合理化建议110条,累计创效100多万元。其中,电器分厂包装班班长刘运东所提“LVQB-500千伏包装铁卡及运输改进”建议得到及时推广,铁卡改造,改由原来的每车两台为现在的每车4台发运,节省了发运成本。据不完全统计,今年上半年分别发往四川、重庆、河南、安徽共计63台,上半年节约运输费7.98万元。

            员工立足岗位创新创效,成为推进该厂降本增效的一支重要力量。正应了厂长蒋俊成常说的那句话:“员工和生产设备离得最近,有什么问题他们最清楚,我们必须相信员工、依靠员工” 。

            事实证明,员工的积极性一旦调动起来,能量是超乎想象的。今年3月,电器分厂维修班员工凌永了解原来电容式互感器(CVT)产品的包扎折边是纯手工操作,工艺要求严格,劳动强度大。随着产能扩大,纯手工操作已不能满足繁重的线包绕制工序,而添置一台折边机需5万余元。他和同事查阅了大量的相关资料,结合自身的工作经验,广泛征求生产操作人员和其他技术人员的意见,利用业余时间设计图纸、潜心研究。历时三个多月,终于成功制造出一台折边机,达到了技术要求,为企业节约了数万元资金。

            该厂物资采购部员工刘鸿在清理仓库时,发现积压纸端圏2000多只,固定板、纸板、纸垫1000块,为了再次利用,她赶赴长沙与客户洽谈,将原有的纸端圏、固定板等进行了再加工,得到再利用,两项共降低库存5566元。

            自2011年下半年至2014年上半年,该厂先后对近2000项物资进行采购招标,累计节约采购金额1063.33万元。

            面对价格残酷竞争的格局,该厂又启动了新一轮降本增效工作。决定对SF6、LBLVBCVT四大系列产品从产品结构、物资采购、生产过程、包装运输各环节继续挖潜,确保2014降本增效取得更大成效。

          抓质量使产品之基“强”起来

            质量是企业的命根子。要让产品之基“强”起来,必须有“强”的举措。今年来,该厂在质量整顿方面频频使出“杀手锏”:

            一是落实质量工作,从领导做起。树立全员质量意识,形成了一种齐抓共管的局面。该厂领导始终把质量管理作为 “一把手”工程,坚定抓质量的信心和执行的决心,并且始终参与质量管理工作。

            二是进一步制定完善和落实了质量责任追究制度。明确了所有质量问题必须有责任追究,外部供方附件引起的所有质量问题由供方按损失金额的100%赔偿,内部人员责任引起的质量问题由相关责任人按损失金额的10%赔偿处罚。重大质量问题追加处罚,不仅减少了厂部质量损失,关键是提高了供方和质量责任人员的质量意识,提高了产品质量水平。

            三是严抓严管。继续倡导“质量上再严也不为过”的理念,坚决做到质量管理有布置、有检查、有考核。今年3月,该厂发生了一起质量事故,厂领导在深刻剖析事故原由后,“严”字当头,带头受罚。五位厂领导分别处以2000~1000元罚款,相关部门负责人分别处以800~500元罚款。

            今年上半年,该厂还对两起质量问题较多的供方进行了追责和质量约谈。厂领导明确表示,在质量管理上做到“三敢”(敢发狠话、敢下狠手,敢唱黑脸)。今年5月,有位原中层干部的亲属送来一批附件,经检验班同志检查,发现此批附件存在严重缺陷,为不合格品。该亲属找到质管部负责同志,死缠硬磨要求照顾推销整批附件。质管部负责同志一边把合格的外协件拿给对方看,一边说:“只要你达到同样的质量水平,一定优先用你的产品,但是这批附件坚决不能用!”

            近年来,该厂在广大员工中开展了“增强紧迫感、严把质量关、全力促减亏、低价中标怎么办”等主题讨论活动,集中技术骨干,开展了查质量责任意识、查质量安全水平,查现场质量管理“三查”活动,增强了员工对质量过程控制的责任心,保证了质量。产品送检合格率一次性达98%,质量成本降低数百万元。

            今年6月单月完成签约4449万元,上半年累计签约9089万元,超进度1589万元,中标待签合同2300万元,同比减亏1147万元,累计减亏6000万元,明年力争扭亏增盈,实现 “三年三大步,绝地求发展”的目标。

           

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